手机那角落网

王健林不是不懂事,而是不懂人

2018-01-20 那角落 >>人力资源管理

天津线下培训即将开课:20个工具让你彻底解决企业用工风险!

编辑:人力君

作者:单仁

来源:单仁行(shanrenzixun)


1

2015年7月,上半年刚刚结束,估计是看了年中报告,王健林发现万达百货竟有差不多一半的门店处于亏损状态。


于是,痛下屠刀,一口气集中关掉了40多家严重亏损的门店。


那时,万达商家员工拉起横幅抗议,直呼“王健林董事长,您太不懂事了!”


2017年12月,下半年即将结束,内部都在忙着做年终总结和新年计划,可能王健林又看到了“万达网科”的业绩报告,电商业务开展5年了,依然亏损,每年费用支出超10亿。


于是,一皱眉、一抬头,裁员吧,6000员工转眼只剩300名。


这时,员工们纷纷在网上愤怒发帖,也有媒体重述王健林不懂事。


万达员工在万达广场拉起横幅,对裁员表示不满


2

我们总喜欢说“冰冻三尺非一日之寒”,2017年万达可以说是流年不利,一地鸡毛过后,很多内部组织管理的问题都会浮出水面,公司裁员只不过是最激烈、最直观的表现方式。


强大如万达,它的内部管理曾经被人啧啧称道,但它同时也存在着“管理黑洞”,也叫做“管理陷阱”


这是管理学当中的一个概念:


很多伟大的管理理念和做法,曾经一度把公司带到了成功的巅峰,而在经历了扭曲误用、外部环境变化后,这些管理做法却演变成了管理陷阱,让员工士气受损、效率降低、战略摇摆,甚至让公司走上毁灭之路。


现实中,很多公司都存在这一问题,它不容易被感知,却客观存在。万达也一样。接下来,我为大家总结了3个方面。


3

万达内部管理的第一大特点是——高度集权。


对于王健林来说,最大的荣耀应该是创建了“万达城市综合体”这一商业模式。


一开始,这一模式也踩了很多坑,在订单地产、以售养租、商业定位选址等方面都历经了重重困难。一直到万达转型的第3年,内部的反对声音仍然此起彼伏。


为了确保所有决策能够被坚决执行,万达采用高度集权化的管控模式。


除了部分工程管理和销售考核放在区域公司外,其他大部分职能由集团总部垂直管理,实行从上而下的科层式管理体系:


先是万达集团公司总部→再到万达区域公司→最后到具体的项目公司


在这样的管理体系下,万达商业地产、院线都做起来了。可到了万达网科这里,却遭遇了滑铁卢。


其实原因不难理解,互联网思维提倡“快速试错”,而这与万达自上而下的管理体系相悖。


这也是万达旗下飞凡电商玩砸的原因之一,往往一项政策上传下达要经过好几层,等政策批下来,黄花菜都凉了,根本不能适应电商的营销节奏和速度。


万达管理模式


4

万达内部管理的第2个特点是——强KPI制度。


在过去几年时间里,万达网科空降的职业经理人一个接着一个,因为万达的KPI不等人。


每年9月-11月,万达就会开始做次年的年度计划,并会细分到月、周、日计划当中,每个组织每个部门都有明确的导向和标准。


然而硬币也有另一面,唯KPI是举的做法又会造成什么结果呢?


先给大家讲个小故事:


笼子里头关着4只猴子,在笼子正上方有一串香蕉,但香蕉安有开关,只要一碰就会有一桶水洒下来。


一开始4只猴子都想去吃那串香蕉,可是在经历一桶桶冷水浇下来之后,猴子们放弃了。


后来又来了一只新猴子,那只新猴子也想去拿那串香蕉,没想到,原先的4只猴子怕被浇水,就把那只新来的猴子按在地上疯狂殴打。


对于万达来说:


·高流量的互联网业务就像是那串香蕉——的确很诱人,却也有风险,它在短时间很难盈利。万达网科由于年年亏损,被内部抨击为不创造任何效益。


·万达的强KPI制度就相当于香蕉上面的那个开关——这也是悬在每只猴子头上的达摩克利斯之剑。


·原有的万达地产业务团队就像那4只老猴子——他们沿着老路径小心翼翼守护着自己的KPI。


·而电商团队就像那只新猴子——也承担着自己的KPI,却很难短时间见效,面对 KPI 压力,万达电商甚至出现了“刷单”现象。


新来的猴子无法带来收益,又会损害大家原先的利益,难免受到掣肘。


尽管王健林一再要求“将万达所有网上资源统一划给电商公司,集中资源。”


但现实是:


无论是地产公司,还是百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。


因为没有支持或者支持少,最多是被责备。但如果是自己的 KPI 没有完成,可能就会直接被开除。


在这样的情况下,万达就陷入了一个死循环,怎么也抓不到互联网业务这只诱人的香蕉,只能呲牙咧嘴地想要找寻其他的方法,这也造成了万达电商战略的摇摆不定。


在这样的情况下,万达电商玩砸了。


KPI很重要,但不能唯KPI至上


5

万达内部管理的第3个特点是——高效的执行。


我们说军事文化的核心是执行、无条件的执行,而执行的前提在于拥有标准化的流程制度,万达做到了。


大到项目选址流程,小到会议翻桌时每个人负责哪几桌、按照什么步骤和点位摆放鲜花、领导敬酒和走位路线,都有严格和细化的规定。并且,这些制度每两年就会修订一次。


而在执行方面,万达自己开发了一个任务追踪系统,具体做法是:


·作为参会者,每次会议后就会看到自己的任务,以及要完成的日期、目前完成的进度;


·做为项目负责人,需要对照此表总结、汇报和分析工作,评估进度;


·作为记录员会将这些数据一一录入系统,下次开会再一一核对复盘,并再次建立新的任务进度。


·另外,手机会在快接近任务节点时,则会自动提醒员工加快项目进程。


整套制度真的很厉害,王健林说万达有着全世界最强悍的执行力,一点都不夸张。


然而,我也一直在强调管理陷阱,对现有制度的绝对服从和执行有可能会造成3个负面结果:


·一是阻碍创新——那些企图改变、富有个性的人在抗争无果后毅然选择离开,而那些听话做事、无需动脑的人反而留了下来。当开展互联网等创新业务时,人才的短板就会显现出来;


·二是人员流动非常大——王健林也不在乎裁了多少人,因为铁打的营盘流水的兵,只要有流程制度在,新人就很容易上手;


·三是内部强力的执行会容易忽视外部的风险——因为绝对的服从和执行,便意味着少量的思考。而很多重大决策,往往需要反复去论证可行性。比如2017年万达在长白山的项目触雷,再比如各种海外投资也被监管部门盯上。


万达长白山项目|违规建高尔夫别墅


6

说了那么多,如果要给个总结,我想说,王健林是一个100分的管理者,却是一个60分的领导者。


·管理者是在正确地做事,重在执行,他们运用制度、强调控制、注重系统;


·而领导者是在做正确的事,重在决策,他们培养信任、强调方向、注重人才。


原来,王健林不是不懂事,而是不懂人。


他没看懂战斗在市场前线的员工需要被授权——尤其是面对互联网市场时,传统而繁冗的科层式管理要适当让步于自组织、扁平化的管理模式。


那些成功转型的传统企业莫不是如此,比如韩都衣舍、苏宁、天虹和海尔。


他没看懂和执行一样重要的,还有员工的创造力——我们可以将很多低端重复的互联网业务外包出去,但不能缺失具有创新精神的产品经理和研发人员。


严格的制度执行之外,还有一个名词,叫做“灰度管理”。这也是任正非和马化腾所提倡的。


他没看懂比制度更重要的是人——80、90后这些互联网原住民,更渴望的是被理解和尊重,而不是被控制。


传统雇佣关系终将被联盟关系所取代,我们尤其需要协调和年轻员工之间的关系。这也是《联盟》这本书里所提到的。


王健林建立了一个制度森严、辉煌宏大的万达王国,而这个王国能走多远,我们给予期待。


好了,这就是今天跟大家分享的内容,你对万达有什么看法,欢迎留言~


单仁行——企业家必备的商业早参

点击图片查看详情

微信扫一扫
分享到朋友圈