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蒙牛大商首次揭露经营心得:快速卖货,就能干掉临期品!

2018-01-13 那角落 >>代理商微刊

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对于乳品经销商而言,压力是显而易见的。敏感的质量问题、频繁的退换货、持续处于高位的库存,似乎成为了乳品经销商经营过程中的常态表现。面对以上种种问题,经销商究竟该如何解决?


对此,浙江上虞市的蒙牛经销商武利军认为,不管是做低温奶还是常温奶,临期控制始终是重中之重,只有如此,产品的质量才能有所保障,经销商才能有利可图,整个市场才能平稳推进。

从2003年入行至今,武利军一直和乳品打交道。最初,武利军是蒙牛在江苏无锡的城市经理,经过一年的磨练和积累,武利军转型为一名经销商,并成功拿下了伊利低温奶在常熟和昆山的代理权。2009年,武利军又转战浙江上虞,成立了贸信商贸有限公司,这次他选择了蒙牛常温奶。

从低温到常温,尽管经销的产品种类变了,但武利军丝毫不放松对临期点的控制,而这恰恰成为了蒙牛常温奶在上虞市场站稳脚跟的关键。



做低温,赚的就是临期的钱


和许多乳品经销商一样,在运作伊利低温奶的初期,武利军遇到了诸多困难,其中物流方面的问题最为突出。武利军介绍,当时江苏地区由伊利在北京的分厂负责发货,两天一到货,但由于路程较远,需要提前六天下订单,光在路上排着的就有两批货;另外,因为资金和市场方面的限制,前期的订货量较小,没有达到厂家的送货标准,所以需要自己到无锡经销商那里提货。

这样一来不仅增加了库存管理的难度,而且使大量的时间浪费在了运输环节,再加上销售的不稳定性,极容易导致大量临期品的出现。


俗话说,做低温,经销商赚的就是临期的钱。由于低温奶的保质期短,一般不到半个月,运输至少需要两天,发到卖场就是第三天了,上架销售的时间充其量不过一个星期,假如出现动销不畅的情况,经销商还要保证无条件退货,而这些退货往往沦为临期品而销毁,所造成的损失也全部由经销商承担。


相反,如果临期控制得好,那么经销商就能获得可观的收益。”武利军告诉记者,低温奶的临期需要控制在5个点以内,也就是说,十万元的货最后产生的临期品低于五千元属于正常范围,否则经销商就可能出现亏损。


鉴于这一点,武利军从订货计划、库房管理、终端促销等方面着手,将临期点压缩到最低;与此同时,伊利低温奶在常熟、昆山的销量也获得稳步提升,厂家开始直接供货。

两年之后,伊利在苏州建立分厂,运输状况进一步改善,这为降低临期点创造了很好的条件。武利军表示,当时伊利低温奶的临期只有两个点左右,这不仅保障了产品的利润,也让公司顺利度过了起步期,临期控制就此成为了武利军经营过程中考虑的第一要素。

转战常温,临期控制从基础做起


为了寻求更好的发展,武利军来到经济更为发达的浙江上虞,并专门注册商贸公司,这一次他选择了蒙牛常温奶作为代理的对象。谈及更换产品的初衷,武利军坦言,一方面经营低温奶的压力确实很大,另一方面也是机会使然。当时,蒙牛常温奶在上虞的月销量仅有100多万元,然而单月的临期品就有近万箱,核计约为40万元,如此高的临期比重是常温奶无法承受的,不仅经销商亏钱,而且很容易引发质量问题。

武利军分析其中的原因,主要有三点:第一,市场基础薄弱,在上虞的常温奶市场,消费者对于蒙牛的品牌认可度并不高;第二,频繁更换经销商,导致终端客户退换货的处理不到位,给客户留下了很不好的印象,进货的积极性也大打折扣;更为关键的一点是价格体系不稳定,客户低价囤货但又无法动销,产品临期了就要求退换,这势必会对经销商造成很大的压力,可一旦拒绝退货就会失去客户的信任。

武利军接手蒙牛之后,市场的状况依然严峻,于是他决定从零做起,通过打好市场基础面,把产品临期切实控制住。

首先,为了挽回在客户心目中的形象,武利军决定把之前遗留的退货问题一次性解决掉,其中部分客户反映已经将临期的退货作为搭赠品处理掉的,他也如数补齐。武利军说:“虽然退货问题不是我造成的,但是为了今后的工作能够顺利开展,这些问题必须妥善解决,关键是让客户看到自己的诚意,只有这样,才能在彼此间建立起相互信任的合作关系。”就这样,武利军将市场上40万的退货全部接了下来。

其次,重新建立产品价格体系,执行统一的供货价格。在武利军看来,客户说蒙牛不好卖,问题并不是出在产品上,而是出在价格上。经销商如果对价格管控不严,一味地照顾大客户而把价格压低,那么就可能导致其零售价比小店客户的供货价还要低。比方说酸奶,给小店正常的供货价格是32元/件,那么可能一些大客户30元/件就能够拿到,而以31元/件价格销售,这样一来势必会伤害小店客户的利益。

不仅如此,如果经销商单纯地考虑利润和销量,而忽略了整个销售环节的流畅性,那么最终会蒙受更大的损失。一些大客户的进货量大,经销商或许认为,即便有5毛钱的利润也是划算的,其实不然,如果这些货在实际的销售过程中不能全部消化掉,那么最终的结果就是进的货多退的货也多,面对这些退货,经销商的损失是5毛钱无法弥补的。因此,稳定产品价格不仅可以保证客户和经销商的整体利益,还能推动市场的有序稳定。

武利军表示,现在不论客户大小,公司一律按照统一的价格供货,即便有优惠,也会控制在每件0.5元的范围之内,尽管这也招来了一些大客户的不满,但从长远来看,无疑能够更好地实现共赢。


减少临期品,关键是让产品“卖起来”


去年,蒙牛常温奶在上虞地区的年销量已经突破2000万,而全年的临期品才只有3000箱,造成的损失基本可以忽略不计。武利军说,蒙牛常温奶的临期之所以能够得到控制,关键在于产品现在“卖起来”了,只要终端动销快,退换货的数量自然大幅下降,进而有效减少临期品的出现,而在这背后,靠的则是终端服务。要想提升终端的服务质量,必须发挥业务员的作用。

武利军表示,以往更多是老板逼着业务员去维护客户,因此,首先要提升业务员的主动性,本着“多劳多得”的原则,告诉业务员“这个区域全权由你负责,你就是老板,你是在为自己打工”。其次,让业务员树立正确的服务意识。什么才是服务?很多业务员认为自己和客户是一体的,要合伙挣老板的钱,客户说有五箱货临期了,业务员就说有十箱,客户说货不好卖少进点,业务员干脆说不进了……业务员习惯性地将客户的反馈扩大化,反而掩盖了真实的市场情况。

因此,必须让业务员去了解客户面临的实际问题,然后帮助客户共同解决。“现在公司在上虞有900多个网点,这些网点全部由公司的业务员负责,严格按照三天一拜访进行维护。经过大家的努力,客户不说产品不好卖了,也不再讨价还价,更不会为了退换货而争执。我们还跟客户讲,你只需要负责收货付钱就可以了,剩下的一切工作有我们来做,包括仓库码放、货架陈列、日期管理等等,让客户没有后顾之忧。”

武利军说,为了避免临期品的出现,公司还加强了终端货龄的管理,临期两个月左右的产品,便根据不同区域的动销状况在客户间进行调换,或者在卖场组织特价、搭赠等活动,从而保证销售环节的流畅性。

产品销售流畅了,就能保证货架上的产品随时都是新鲜的,更关键的是,这能够让顾客认可你的品牌。以往临期控制不到位,货架上的产品日期参差不齐,顾客在货架上翻来翻去,总认为日期好的产品在最后面藏着,其实这是顾客对品牌不信任的表现。

而现在,我们要保证货架上的产品都是统一的生产批次,而日期稍差的就单独拿出来,在原价格的基础上搭赠一些小礼品,比如杯子、小玩具等,与顾客形成一种互动,顾客可以根据自己的需要进行选择,而不再对产品质量产生怀疑,这反过来又能带动终端的销售,进而使临期问题从根本上得到解决。


每位大商的成功都夹杂着汗水,这位蒙牛大商的成功值得我们学习。没有谁能随随便便成功,与大商为伍,脚踏实地,用智慧和勤奋创造商业奇迹。



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