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陈春花:去管理化≠去掉管理,我更提倡强化管理

2017-12-07 那角落 >>培训杂志

说“去管理”,我们应“去”的实际上是简单的KPI、简单的一种管控和权力概念,然后认真回到管理价值本身——如何去驱动人、激励人,让不能胜任的人胜任。


本文是2017年12月推送的第14篇干货,计3193字,预计阅读时间6分钟。


本文根据北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花的《激活个体》整理而成。

来源 |《培训》杂志11月刊


陈春花教授


很多时候,我们看到个体成长时,会比较希望得到扁平化,或者直接得到资源,这需要拿掉管理层级或者消除某些管理概念。但我更加倾向于对管理本身的强化,而非淡化或去管理化。因为个体价值崛起,更需要平台与导引;更需要推动创新与创造力转换成真正的价值;价值观演变剧烈,更需要明确价值判断。


管理本身的核心是激活人,如果无法做到这一点,只能说明管理出现了问题,而非管理价值的丧失。大部分情况下,我们未能发挥管理的效率,主要是因为大家将管理看成一种管控,一种限制。


如果说“去管理”,我们应“去”的实际上是简单的KPI、简单的一种管控和权力概念,然后认真回到管理价值本身——如何去驱动人、激励人,让不能胜任的人胜任。


以中层管理者为例


现在有取消中层管理者的现象,我们需要一些设计来让原本很重要的中层管理者能够继续发挥作用,并且让被调整的中层接受这些调整。


这些设计包括:

把平合的机会释放出来,让大家公平得到;

把新的事业单元规划出来,让大家可以转移到新的事业单元里面;

把原有的事业更细分,提供出更多的机会出来;

采用内部创业或者创新机制,让中层有机会释放新的能量。


成为变革领导者


企业中,领导者的作用不仅仅是激励,也是明确任务的手段。最重要的是,奋斗的目标产生于群体的期望和活动,是大家的共同目标,不是个人目标。在此基础之上,管理者应成为变革领导者,打造新的领导力,为组织灌输全新的价值,带领组织接受巨大挑战。


而成为变革管理者,需从五个方面去调整。


转变思维模式


别人能做的事情,你应该正常去做,比如产品、品质、服务;但也要做一些别人做不到的事情,其中包括转换思维——理解全连接和零距离。这是IBM得出的结论,指在今天的商业环境中,核心企业是一个全连接的企业。可以看到,近来腾讯、阿里巴巴、IBM都购并了很多项目,连接了很多企业。因而,变革领导者一定要学会,与更多的人在上下游、不同地区合作,真正在合作中做事,转移思维方式。




明确真正的客户导向


新希望六和的禽肉事业部一直在进行调整,无数人为此付出努力。为什么要转型?因为是消费端在评价农牧行业,而非农牧端在评价。


农贸市场超市化的进程速度会非常快。我第一次认识永辉生鲜,就是因为它把农贸市场改成了超市。永辉生鲜选择做超市,正是基于客户导向的选择。而客户导向就是你在做任何事情的时候,知道谁评价你,你在为谁创造价值。在这之前,你的料好不好,是养殖户在评价;今天,你好不好,是消费者在评价。当评价体系改变时,我们就必须知道怎样去创造客户价值,怎么去设计和行动。



让人活性化


硅谷的一份PPT里表达了这样的观点:“人们以更大、渴望成长的欲望创造了增长。”这就像新希望六和一样,以强烈要成为世界级农牧企业的欲望,成为了中国第一大农牧企业,世界第三大饲料企业。这也带来了一个问题,即公司体系变得很复杂。


复杂性对人的要求很高,会导致高适应人才的比例下降,增加人力资源部的压力。我非常希望通过盈利和增长保护大家,但盈利和增长一定来源于高素质人才,所以需要让更多员工成为高素质人才。我们可以帮助大家提升能力,把管理变得简单,培养阿米巴经营概念,知道如何有效经营。不要怕现在的行情和市场,不要固守过去的成功,就会获得成长。



整合资源



我们需要在企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找资源整合的机会。新希望六和就是在整合和合作中成长起来的,整合资源对其而言具有一定基础。所以我一再要求大家有新的管理能力,即在机会中解决问题,不要从寻找原因中解决问题,而整合本身就是最好的机会。



内部改造系统思考


系统思考的原则是整体最大。其内部改造可以称为结构效益,所有的结构一定要调整到位,包括产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、站类结构。


系统思考的内部改造也可以称为端到端的效率。


例如,对新希望六和而言,要把最终的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什么?做可持续经营。如果要做一个可持续的企业,就是要改变行业的生态,就是让行业能够在一个生态环境中发展。农牧行业需要做价格竞争下的食品安全,所以新希望六和必须想办法实现“基地+终端”的战略,必须表达整个产业链的生态能力,这就是根本性的要求。



找到“对的人”


面对企业内部的诸多不确定因素,领导者需要付出更多努力,想方设法在企业内部构建更多的可确定因素。同时,一名合适的领导者,还应该帮助组织成员明确:外部环境变化时,我们知道如何做才能应对。


因此,我提出“对的人”概念。



Where:组织内+组织外


我过去在公司做战略转型时,发现传统业务当中有几个领域需要增长新的能力,但内部员工没有相应人才帮我解决。在全球范围内扫描后,我们找到几个合适但很难请来的人。为此,我设置了一些特殊职位,直接让他们按照自己的想法去干,然后在我们公司的体系上实现。


这种做法给了“能人”最需要的自由,也促使他们承担责任、主动创新并自觉自律。他们更在乎自己的价值体现,自己的贡献和声誉。今天对组织的要求,并不是要拥有这个人,而是必须理解人的天性是向往自由的,才可以真正跟对的人在一起。


同样,在做公司组织变革时,特别需要能够理解组织变革的内在逻辑,并有能力推动变革的人。我在组织内部也找到了这样的同事,大家齐心协力投入转型,克服各种困难,抛开自我界限,快速恢复区域竞争能力,深入了解产品力的结构,从品质、成本入手,从协调和约束着力,仅仅两个月的时间就己经幵创出了全新的局面,因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造,一定会获得市场的认同。


“对的人”可能是在组织之外,也可能是在组织内部。只要把目标和责任明确下来,就会发现“对的人”,创造出全新的价值。当我们试图寻找对的人来解决公司面对的挑战时,需要在公司内部实行新的措施,需要能够激发出对的人,或者能够吸引到对的人,以确保他们能够有效地进行价值释放。





Who:用“对的人”,而非“能人”


在一个极具变化的环境下,更需要合作和协同,而能人却往往做不到。“能人”的第一大特点就是经验丰富,因其经验太丰富,有极强的能力,所以比较难接受新的东西,往往喜欢凭经验去行动;第二大的特点是不擅于合作和协同,总是希望自己解决问题,总是不放心授权其他人去做事情。


所以我更提倡用“对的人”,而非“能人”。“对的人”主要具备三大特征。


  • 不固守经验


在目前的形势下,大多数企业都需要用新的办法来完成它们目前的所有工作,这是快速变化的环境提出的要求;几乎所有的企业都需要全面接受互联网技术对行业的改变,并重新认识行业的规律。


所以,“对的人”首先具有的特质就是不固守经验。他应该总是用全新的角度看问题,总是提出新的想法;同时,也能够坚持引领他人接受新的想法,使其得以贯彻和落实。


  • 创新并承担责任

“对的人”在工作岗位上,淸楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。因为变化的要求,使得管理者需要创新性地工作,组织对创新的鼓励和期待,也达到了从未有过的高度。创新已是对一个成员的根本要求,自然是“对的人”的一个基本特征。


但是光有创新还不足够,因为核心特征是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性,或者带来更高的成本。而“对的人”会把创新与责任组合在一起,让责任非常明确,并能够发挥创新的功效,明确自己的任务和责任,这是极其重要的特征。


  • 强调自由但注重价值实现


“对的人”也是热爱自由的人,因为他们具有解决问题的能力,拥有专业的技能,并被证明是有价值的,所以不受约束。崇尚自己几乎是他们的普遍特征。


同时,“对的人”又有着另外一种普遍特征,就是注重价值贡献。他们会有明确的自我角色认知,会以更高的效率工作,其努力的结果,是为了获取更多的属于自己的时间和空间。他们非常清楚工作中的关键任务是什么,因此,在合适的时间以合适的方式实现工作目标本身就是他们的工作重心。


他们绝对不会让根本无关紧要的事情凌驾于重要的工作之上,确保自己的所作所为一定会真正增加价值。当他们为此而努力时,也希望得到信任和尊重,希望在一个自由轻松的氛围中工作。


本文来源于《培训》杂志11月刊文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn。


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